par Anne-Lise Vinciguerra, directrice de La Petite
« On a été nommées sur la base d’une illusion ». Ainsi parle Marie-José Malis, directrice du théâtre de La Commune d’Aubervilliers de 2014 à 2023, dans l’enquête de Laurent Carpentier pour Le Monde du 14 octobre (Burn-out et dégagisme dans les théâtres : « Pourquoi tu vas t’épuiser à gérer le “Titanic” ? ») [1]. « Vous êtes des femmes, vous allez nous aider à changer les choses, vous allez incarner une autre façon de gérer. » Mais, poursuit-elle « sitôt que tu es en place, ceux qui t’ont nommée se mettent à te mépriser. On te désigne comme une planquée, une opportuniste. »
L’enquête cite des directrices de lieux fragilisées, parfois jusqu’au burn-out, le journaliste y voit un « dégagisme culturel » qui frappe d’abord les directrices. On peut faire l’hypothèse que le double standard a un fort impact sur ces départs. Cette notion sociologique révèle comment les stéréotypes de genre génèrent une appréciation différenciée des qualités managériales des femmes, de ce fait attendues à un endroit inatteignable.
Le SYNDEAC, interrogé dans ce même article, y précise poser trois questions à une directrice en difficulté : se sent-elle bien dans son poste, dans sa vie, dans ses relations avec les collectivités ? Ces questions portent sur une analyse individuelle de la situation. L’approche féministe et la recherche en psychologie invitent à regarder aussi les conditions concrètes de la nomination des femmes dans un contexte de crise du secteur qui se généralise.
Un schéma récurrent
Dans le spectacle vivant, les exemples abondent de femmes recrutées là où une rupture s’impose : à la suite d’un directeur auteur d’erreurs de gestion, ou de violences morales, sexistes, sexuelles, et protégé parfois pendant plusieurs décennies par son conseil d’administration, ses tutelles et une partie de ses équipes.
Le concept de falaise de verre a été forgé en 2005 par les psychologues Michelle Ryan et Alexander Haslam (Université d’Exeter). Après le « plafond de verre », qui freine l’accès aux responsabilités, la falaise de verre décrit un second piège : les femmes et les minorités y accèdent statistiquement davantage quand l’organisation est en crise. Dans leurs expériences, 65 à 86 % des participants préfèrent une candidate lorsque l’entreprise va mal, contre 39 à 57 % lorsqu’elle prospère. [2]
Le poste est donc plus difficile, le risque d’échec plus élevé, et la dirigeante plus exposée à une chute médiatique et professionnelle.
Une double contrainte
Le stéréotype « think manager, think male » est issu des travaux de Virginia Schein (1973) qui démontre que le leadership est associé à des traits jugés masculins (décision, autorité, contrôle). En temps de crise, pourtant, lorsqu’on se tourne vers une femme on attend d’elle qu’elle rompe avec le modèle défaillant en lui prêtant des qualités perçues comme féminines : l’écoute, la collaboration, le soin des personnes… Dans un poste de direction en contexte de crise, il est néanmoins nécessaire de transformer les projets et donc de poser un cadre et une autorité.
Mais un même comportement dans la façon d’exercer l’autorité est interprété et sanctionné différemment selon le genre de la personne qui l’adopte. [3] Une femme cadre qui se montre directive, exigeante ou assertive peut être jugée agressive, autoritaire, froide ou difficile. Un homme occupant une position comparable et adoptant exactement le même comportement peut être décrit comme affirmé, sûr de lui, bon leader ou exigeant. Le comportement observable est similaire, mais la norme d’évaluation n’est pas la même. Le double standard produit une double contrainte.
Une stratégie de communication
Sur 26 156 nominations de dirigeant·es dans des entreprises américaines (2000-2016), les organisations en crise sont environ 50 % plus susceptibles de nommer une femme, afin de signaler un changement aux investisseurs. On attend dans ce cas de la rupture qu’elle se voie mais pas nécessairement qu’elle ait lieu. Nommer une femme en crise envoie un signal de rupture aux financeurs et aux parties prenantes, mais il s’agit souvent d’un changement symbolique plutôt que d’une transformation réelle.
Dans le secteur culturel, nous avons constaté lors d’ateliers menés à La Petite avec des directrices que les financeurs et les instances de gouvernance peuvent jouer cette partition et attendre un changement sans en offrir les marges de manœuvre ni soutenir celle qui l’incarne et la laisser seule face aux résistances aux changements qu’elle souhaite apporter dès sa phase d’arrivée en poste.
Des moyens inégaux
Les dirigeantes nommées dans des structures en situation précaire reçoivent moins de moyens humains et financiers et moins d’informations sur la réalité de la situation humaine et matérielle qu’elle vont trouver que leurs homologues masculins. Cette asymétrie les place en situation d’échec programmé et raccourcit leur mandat, un phénomène décrit par Ryan et Haslam comme « être mise en position d’échouer » En outre elles sont parfois laissées sans soutien des équipes et des tutelles ou des CA, ou sans accès aux codes implicites de fonctionnement de la structure. Lorsqu’elles sont prises en défaut c’est parfois aussi parce que les réalités de la souffrance des équipes suite à des violences morales, sexistes, sexuelles ou discriminatoires n’a été ni écoutée ni traitée.
Nous observons ces situations dans le secteur culturel, un directeur maltraitant – par ailleurs médiatique et charismatique – est passé avant et la directrice aura une mission impossible. Il faudra réparer les équipes en souffrance, prendre le temps d’écouter ET être efficace pour redresser la structure, rester loyale au projet du prédécesseur ET incarner le changement, redorer l’image de l’établissement ET rester discrète sur les raisons réelles du départ de son prédécesseur. Enfin il sera attendu d’assumer les mêmes missions avec moins de moyens, une équipe polarisée, et une défiance affirmée de la part des personnes restées proches de la direction précédente.
Sept engagements pour contrer le mécanisme
Les risques sont identifiés : impacts sur la santé mentale, départs prématurés, voire départs définitifs du secteur culturel après une ou deux directions « sur la falaise ».
Les recruteur·euses, les candidates, les dirigeantes en poste et les équipes qui accueillent une personne minorisée en direction peuvent identifier cette mécanique et poser des engagements concrets pour la contrer :
- Un mandat clair et écrit : périmètre de décision et de responsabilité contractuels.
- Un diagnostic financier et RH de la situation à l’arrivée, pour distinguer l’héritage du passé de ce qui sera imputable à la nouvelle direction.
- Des moyens proportionnés aux objectifs, et des critères de réussite fixés à l’avance.
- Un soutien de la gouvernance, qui légitime et valorise dès la prise de poste.
- Des rendez-vous réguliers de bilan pour faire le point avec les tutelles et la gouvernance
- Un soin apporté à ce que les équipes aient pu s’exprimer sur le passé
- Un accès à des réseaux de soutien de pair·es extérieur·es à la structure.
Lorsque nous animons des ateliers sur ce sujet auprès de directrices du secteur culturel nous ne pouvons que constater à quel point le concept de falaise de verre résonne pour elles. Il est certainement temps de le creuser dans nos réseaux professionnels et syndicaux et d’y consacrer des recherches universitaires.
[1] urlr.me/5HUEGU
[2] The glass cliff: Shaping the narrative regarding the roles, failures, and inequality that female leaders face, Michelle Ryan. https://www.exeter.ac.uk/research/ref2021/casestudies/lifesciences/glasscliff/
[3] Eagly & Karau (2002), « Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders », Psychological Review.
